SAMCO ra mắt 2 mẫu xe khách mới

SAMCO ra mắt 2 mẫu xe khách mới
samco.net.vn

{Lồng Tiếng} Tân Tam Quốc Diễn Nghĩa 2010 - Tập 28 _HD_ NTVdesign.vn

Trải Nghiệm Văn Hoá Mỹ - Toan Shinoda

các cụm từ và mẫu câu cần chú ý khi thuyết trình

1. chào khán giả : good morning , lady and gentlemen / good afternoon everybody .
2. Giới thiệu chủ đề của bài thuyết trình: 

 I am going to talk today about...(Hôm nay tôi sẽ nói về)

ü        The purpose of my presentation is... (Mục đích bài thuyết trình của tôi là...)

ü         I'm going to take a look at… (Tôi sẽ xem xét về...)

ü         I'm going to give you some facts and figures… (Tôi sẽ đưa ra cho quý vị một vài sự kiện và con số...)

ü         I'm going to concentrate on… (Tôi sẽ tập trung vào...)

ü         I'm going to fill you in on the history of… (Tôi sẽ cung cấp thông tin về lịch sử của...)

ü         I'm going to limit myself to the question of… (Tôi sẽ tự giới hạn cho câu hỏi về...).

3. Phác thảo cấu trúc bài thuyết trình 

My presentation is in three parts. (Bài thuyết trình của tôi có ba phần.)

ü       My presentation is divided into three main sections. (Bài thuyết trình của tôi được chia làm ba phần chính.)

ü       Firstly, secondly, thirdly, finally… (Thứ nhất, thứ hai, thứ ba, cuối cùng...)

ü       To start with….Then….Next…. Finally…. (Để bắt đầu.... Sau đó.... Tiếp đến....Cuối cùng....)

4. Đưa ra chỉ dẫn về câu hỏi :

Do feel free to interrupt me if you have any questions.(Đừng ngại cắt ngang lời tôi nếu quý vị có bất kì câu hỏi nào.)

ü       I'll try to answer all of your questions after the presentation. (Tôi sẽ cố giải đáp mọi câu hỏi của quý vị sau bài thuyết trình.)

ü       I plan to keep some time for questions after the presentation. (Tôi sẽ dành một khoảng thời gian cho các câu hỏi sau bài thuyết trình.)

ü       There will be time for questions at the end of the presentation. (Sẽ có thời gian cho các câu hỏi vào cuối bài thuyết trình.)

ü       I'd be grateful if you could ask your questions after the presentation. (Tôi rất biết ơn nếu quý vị có thể đặt các câu hỏi của mình sau bài thuyết trình.)

Rút vốn khỏi công ty TNHH 2 thành viên

Ngày nay, vấn đề hùn hạp trong kinh doanh diễn ra khá phổ biến. Tuy nhiên, việc kinh doanh của công ty không phải lúc nào cũng suôn sẻ và trọn vẹn, vì vậy vấn đề rút vốn ra khỏi công ty cũng không phải hiếm gặp. 

Có 2 phương pháp để thành viên công ty TNHH 2 TV có thể rút được vốn: là Đàm phán và Tài phán.
Thứ nhất, về phương pháp Đàm phán
Căn cứ Khoản 1 Điều 42 Luật Doanh nghiệp 2005 (LDN) quy định về Nghĩa vụ của thành viên công ty TNHH 2 TV trở lên thì: “…không được rút vốn đã góp ra khỏi công ty dưới mọi hình thức, trừ trường hợp quy định tại các điều 43, 44, 45 và 60 của Luật này”.  Như vậy, về nguyên tắc thì thành viên không được rút vốn, mà chỉ được rút vốn trong các trường hợp: (1) Công ty mua lại phần vốn; (2) Chuyển nhượng phần vốn góp; (3) Rút vốn bằng cách mang vốn góp đi trả nợ; (4) Rút vốn bằng cách tặng cho; (5) Công ty giảm vốn điều lệ.
Với những cách rút vốn khác nhau, LDN cũng quy định khác nhau, cụ thể:
(1) Công ty mua lại phần vốn (căn cứ Điều 43 LDN):
Trường hợp rút vốn bằng cách yêu cầu công ty mua lại phần vốn chỉ được thực hiện nếu thành viên bỏ phiếu không tán thành đối với quyết định của Hội đồng thành viên về các vấn đề sau đây:

a) Sửa đổi, bổ sung các nội dung trong Điều lệ công ty liên quan đến quyền và nghĩa vụ của thành viên, Hội đồng thành viên;

b) Tổ chức lại công ty;

c) Các trường hợp khác quy định tại Điều lệ công ty.

Yêu cầu mua lại phần vốn góp của thành viên phải thể hiện bằng văn bản và được gửi đến công ty trong thời hạn 15 (mười lăm) ngày, kể từ ngày thông qua quyết định vấn đề quy định tại các điểm a, b và c nói trên.
 Khi có yêu cầu của thành viên, nếu không thoả thuận được về giá thì công ty phải mua lại phần vốn góp của thành viên theo giá thị trường hoặc giá được định theo nguyên tắc quy định tại Điều lệ công ty trong thời hạn mười lăm ngày, kể từ ngày nhận được yêu cầu. Việc thanh toán chỉ được thực hiện nếu sau khi thanh toán đủ phần vốn góp được mua lại, công ty vẫn thanh toán đủ các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác.
Nếu công ty không mua lại phần vốn góp thì thành viên có quyền chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho thành viên khác hoặc người khác không phải là thành viên.
(2) Chuyển nhượng phần vốn góp (căn cứ Điều 44 LDN):
Nếu rút vốn bằng cách chuyển nhượng phần vốn cho người khác thì thành viên phải:

a) Chào bán phần vốn đó cho thành viên còn lại theo tỷ lệ tương ứng với phần vốn góp của thành viên đó trong công ty với cùng điều kiện;

b) Nếu thành viên đó không mua hoặc không mua hết trong thời hạn ba mươi ngày, kể từ ngày chào bán thì được chuyển nhượng cho người không phải là thành viên.

(3) Rút vốn bằng cách mang vốn góp đi trả nợ (căn cứ khoản 6 Điều 45 LDN):
Nếu thành viên sử dụng phần vốn góp để trả nợ (đối với vay thật) thì người nhận thanh toán có quyền sử dụng phần vốn góp đó theo một trong hai cách sau đây:a) Trở thành thành viên của công ty nếu được Hội đồng thành viên chấp thuận;b) Nếu Hội đồng thành viên không chấp thuận cho chủ nợ thành thành viên thì chủ nợ phải chào bán và chuyển nhượng phần vốn góp đó tương tự như trường hợp rút vốn bằng cách chuyển nhượng cho người khác ở trên.
(4) Rút vốn bằng cách tặng cho (căn cứ khoản 5 Điều 45 LDN):
Thành viên có quyền tặng cho một phần hoặc toàn bộ phần vốn góp của mình tại công ty cho người khác. Trường hợp người được tặng cho là người có cùng huyết thống đến thế hệ thứ ba thì họ đương nhiên là thành viên của công ty. Trường hợp người được tặng cho là người khác thì họ chỉ trở thành thành viên của công ty khi được Hội đồng thành viên chấp thuận.
(5) Công ty giảm vốn điều lệ (căn cứ Điều 60 LDN):
Theo quyết định của Hội đồng thành viên, công ty có thể giảm vốn điều lệ bằng các hình thức sau đây:a) Hoàn trả một phần vốn góp cho thành viên theo tỷ lệ vốn góp của họ trong vốn điều lệ của công ty nếu đã hoạt động kinh doanh liên tục trong hơn hai năm, kể từ ngày đăng ký kinh doanh; đồng thời vẫn bảo đảm thanh toán đủ các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác sau khi đã hoàn trả cho thành viên;b) Mua lại phần vốn góp theo quy định tại Điều 44 LDN;c) Điều chỉnh giảm mức vốn điều lệ tương ứng với giá trị tài sản giảm xuống của công ty.
Thứ hai, về phương pháp Tài phán.
Về nguyên tắc, thành viên công ty không thể dựa vào kết quả kinh doanh thua lỗ mà yêu cầu rút vốn, bởi đầu tư là chuyện rủi ro, lời ăn lỗ chịu. Các căn cứ để yêu cầu rút vốn chỉ có thể dựa trên các hoạt động mang tính chất tư lợi và thiếu minh bạch của Giám đốc (thể hiện qua sổ sách tài chính) gây phương hại đến quyền lợi và lợi ích của thành viên công ty.
Nếu thái độ của người đại diện theo pháp luật của công ty bất hợp tác, và họ cố ý duy trì thái độ này, thì thành viên phải dùng đến phương án khởi kiện ra Tòa kinh tế Tòa án nhân dân cấp tỉnh để mong rút được vốn (căn cứ điểm g khoản 1 Điều 41 LDN). Tuy nhiên đây là phương án tốn nhiều công sức, thời gian và án phí. Phương án này sẽ khởi kiện người đại diện theo pháp luật của công ty về việc không thực hiện các nghĩa vụ liên quan đến việc tổ chức cuộc họp hội đồng thành viên, thực hiện báo cáo tài chính hằng năm, không minh bạch trong việc sử dụng vốn của doanh nghiệp, từ đây sẽ tiến hành kiểm tra toàn diện các khoản thu chi, báo cáo tài chính trong các năm hoạt động.

Vốn của chủ sở hữu

Vốn chủ sở hữu là các nguồn vốn thuộc sở hữu của chủ doanh nghiệp và các thành viên trong công ty liên doanh hoặc các cổ đông trong các công ty cổ phần.

Có 3 nguồn tạo nên vốn chủ sở hữu: số tiền góp vốn của các nhà đầu tư, tổng số tiền tạo ra từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (lợi nhuận chưa phân phối) và chênh lệch đánh giá lại tài sản.

Vốn chủ sở hữu bao gồm: vốn kinh doanh (vốn góp và lợi nhuận chưa chia), chênh lệch đánh giá lại tài sản, các quỹ của doanh nghiệp như: quỹ phát triển, quỹ dự trữ, quỹ khen thưởng phúc lợi... Ngoài ra vốn chủ sở hữu còn gồm vốn đầu tư xây dựng cơ bản và kinh phí sự nghiệp (kinh phí do ngân sách Nhà nước cấp phát không hoàn lại...)

Vốn chủ sở hữu có thể được hiểu theo các cách sau:

1. Là cổ phần hoặc bất cứ loại chứng khoán nào khác đại diện cho tỷ lệ sở hữu của cổ đông.

2. Trên bảng cân đối Kế toán, Vốn chủ sở hữu là lượng tiền được cổ đông đóng góp cộng với các khoản thu được (hoặc trừ đi khoản bị mất).

3. Trong nghiệp vụ mua bán Chứng khoán, là giá trị của chứng khoán trong tài khoản trừ đi khoản vay từ công ty môi giới.

4. Trong Bất động sản, vốn chủ sở hữu là sự chênh lệch giữa giá trị hiện tại trên thị trường của tài sản và phần nợ chủ sở hữu loại tàn sản ấy phải trả cho chủ nợ do đã đem tài sản đó đi thế chấp. Vì vậy vốn chủ sở hữu sẽ là phần chủ sở hữu nhận được sau khi bán đi tài sản đó và trả hết phần nợ thế chấp.

Lưu ý: Cổ phần là vốn sở hữu bởi vì nó đại diện cho tỷ lệ sở hữu của cá nhân trong công ty, nhưng Trái phiếu thì lại được coi là nợ bởi vì nó đại diện cho nghĩa vụ trả nợ của công ty (vì công ty phát hành trái phiếu để huy động vốn cũng chính là nợ chủ sở hữu trái phiếu một khoản tiền hay tài sản nhất định).
Vai trò :
 vai trò bảo vệ :
vai trò hoạt động : vốn tới đâu thì tính tự chủ tới đó
vai trò điều chỉnh : vốn tới đâu , hành vi được điều chỉnh tới đó ( mạnh vì gạo , bạo vì tiền )

Quản lý khách hàng chiến lược : Những rủi ro cần tránh

 Quản lý khách hàng chiến lược (Strategic Account Management – SAM) được xem như một chiến lược công ty để đáp ứng yêu cầu đặc biệt của một nhóm khách hàng lớn mà ảnh hưởng nhiều đến doanh thu và lợi nhuận công ty. Nhóm khách hàng lớn này thường có những yêu cầu đặc biệt, có một quy trình mua hàng phức tạp và thường mua với số lượng rất lớn. Chiến lược này dựa trên ý tưởng rằng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào một số khách hàng lớn. Hay nói một cách khác, khách hàng chiến lược là những khách hàng phù hợp với quy tắc 20/80 của doanh nghiệp – 80% lợi nhuận hoặc doanh thu của doanh nghiệp sẽ do khoảng 20% lượng khách hàng đem lại.
 Theo đó công ty sẽ ưu tiên những nguồn lực để phát triển mối quan hệ chiến lược với các khách hàng này. Thông thường các doanh nghiệp sẽ thành lập một nhóm quản lý riêng biệt chỉ để phục vụ cho một khách hàng. Khách hàng càng lớn thì số lượng nhà quản lý của doanh nghiệp dành riêng chỉ để quản lý khách hàng càng nhiều.
Những rủi ro trong quản lý khách hàng chiến lược
Mặc dù quản lý khách hàng chiến lược luôn được các doanh nghiệp chọn trong phát triển mối quan hệ với khách hàng do có thể giúp doanh nghiệp vừa đạt được một mức doanh thu/ lợi nhuận mong đợi vừa nâng cao dược dịch vụ khách hàng, nhưng chiến lược này cũng mang một số rủi ro:
Đầu tư nhiều vào khách hàng chiến lược, trong khi không đánh giá được “năng lực thị trường” của khách hàng. Các doanh nghiệp mà hoạt động dựa trên nguyên tắc 20/80 sẽ đưa đến việc phụ thuộc quá nhiều vào khách hàng chiến lược. Và rủi ro sẽ xảy ra khi doanh nghiệp không thể đánh giá đúng “năng lực thị trường” của khách hàng. Kết quả cuối cùng là các doanh nghiệp phải bắt đầu hạ giá, sản phẩm được thiết kế riêng cho khách hàng và dần dần lợi nhuận sẽ giảm khi khách hàng sử dụng “năng lực thị trường” để tạo lợi thế cho mình. Các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất hàng gia dụng cho IKEA đã phải đối mặt với rủi ro này. Các doanh nghiệp này đã quá phụ thuộc vào các đơn hàng mà IKEA mang tới. Bằng “năng lực thị trường” của mình (năng lực về phân phối sản phẩm, năng lực đàm phán…), IKEA yêu cầu các doanh nghiệp này giảm giá qua từng năm. Và kết quả là có những doanh nghiệp phải cắt hơp đồng với IKEA, doanh thu sụt giảm đành phải cắt sản lượng và công nhân. Trong khi đó một số doanh nghiệp đành phải để trống các nhà xưởng và để cho máy móc chuyên sản xuất hàng IKEA không hoạt động.
 Khách hàng chiến lược sẽ đem tới mức lợi nhuận thấp trong dài hạn, khi doanh nghiệp không đánh giá đúng mối quan hệ. Nhìn chung vào một thời điểm nhất định thì lợi nhuận của công ty sẽ tỷ lệ với độ lớn của khách hàng do doanh nghiệp đạt được lợi thế quy mô (các chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp sẽ thấp hơn). Tuy nhiên, các khách hàng lớn này thường sử dụng sức mạnh mua hàng của mình để hạ giá. Kết quả là trong dài hạn lợi nhuận mà khách hàng này đem lại sẽ thấp. Rủi ro này xảy ra khi doanh nghiệp nhầm lẫn giữa những khách hàng lớn – là những khách hàng mà doanh nghiệp bán được khối lượng hàng hóa lớn tuy nhiên không có mối quan hệ chiến lược và lợi nhuận mà khách hàng này đem lại thấp – với khách hàng chiến lược. Việc hiểu nhầm này sẽ dẫn đến doanh nghiệp sẽ đầu tư sai vào việc xây dựng mối quan hệ chiến lược và không tập trung vào phát triển các khách hàng mới có tiềm năng trong tương lai. IKEA đã từng là những khách hàng lớn của doanh nghiệp sản xuất hàng gia dụng Việt Nam. Doanh số xuất khẩu của một doanh nghiệp liên tục tăng, có khi lên đến 1.6 triệu USD/năm. Tuy nhiên doanh nghiệp đã không đánh giá đúng mối quan hệ với IKEA. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp Việt Nam và IKEA chỉ dừng ở mối quan hệ với khách hàng lớn.
Quan hệ chiến lược với khách hàng gặp thất bại khi không đánh giá dược độ “trung thành” của khách hàng. Trên thực tế rủi ro này xảy ra khi khách hàng thực hiện sự thay đổi. Sự thay đổi này xảy ra khi chiến lược kinh doanh của khách hàng thay đổi, và kết quả là họ sẽ thay đổi các nhà cung cấp. Chẳng hạn như năm 2005, hãng Apple đã công bố hợp tác chiến lược với Intel để xây dựng dòng sản phẩm mới của Apple. Điều này cũng đồng nghĩa với việc Apple kết thúc hợp tác chiến lược với nhà cung cấp IBM và Freescale. Mục tiêu của Apple đã thay đổi theo đó họ sẽ phát triển những máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod và phục vụ thị trường người tiêu dùng với giá thấp mà các đối tác cũ của họ (IBM và Freescale) không hỗ trợ được. Điều này cho thấy rằng mối quan hệ chiến lược giữa Apple với IBM và Freescale là tạm thời và tồn tại trong thời gian ngắn do Apple có những chiến lược phát triển kinh doanh riêng và việc lựa chọn công nghệ hoàn toàn độc lập. Kết quả là IBM và Freescale đã đầu tư rất nhiều trong việc xây dựng mối quan hệ chiến lược với Apple nhưng không đạt được kết quả như mong đợi.
Những gợi ý cho các nhà quản lý khách hàng chiến lược
Việc đầu tư xây dựng một danh mục khách hàng chiến lược (strategic customer portfolio) luôn thôi thúc các nhà quản trị và những doanh nghiệp phát triển mô hình kinh doanh hướng về khách hàng. Để tránh những rủi ro trong quá trình xây dựng danh mục này, các nhà quản trị nên cân nhắc một số gợi ý sau:
• Giảm bớt sự phụ thuộc vào một số khách hàng chiến lược thông qua tạo ra một danh mục cân bằng các khách hàng chiến lược. Theo Tổng giám đốc Gilimex – đơn vị có đơn hàng của IKEA chiếm khoảng 40% – đã chia sẻ rằng công ty đang cố gắng không phụ nhiều vào IKEA bằng cách hợp tác với tập đoàn Target và mở rộng thị trường sang Mỹ.
• Đánh giá đúng mối quan hệ với khách hàng bằng cách phân biệt rõ khách hàng lớn và khách hàng chiến lược. Việc phận biệt này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá các khách hàng, hơn là chỉ đơn thuần dựa vào độ lớn của khách hàng (thông thường được đo bằng số lượng lớn hàng được mua, hoặc doanh thu lớn). Hơn thế nữa, do các hạn chế để tính đúng các chi phí phục vụ cho khách hàng nên việc xác định này sẽ giúp doanh nghiệp tránh đầu tư vào những khách hàng lớn nhưng lợi nhuận đem lại không cao.
• Quan tâm đến chiến lược kinh doanh của khách hàng chiến lược. Hiểu được cách thức kinh doanh của khách hàng chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động hơn trong cách tiếp cận quản lý. IKEA với phương thức kinh doanh luôn luôn mong muốn bán các sản phẩm gia dụng có chất lượng tốt với một mức giá thấp tới người tiêu dùng trên toàn cầu. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp cung cấp hàng IKEA phải luôn luôn nỗ lực cắt giảm chi phí và cải tiến sản xuất – theo một giám đốc doanh nghiệp làm hàng thủ công mỹ nghệ có nhiều năm hợp tác với IKEA.