Quản lý khách hàng chiến lược : Những rủi ro cần tránh

 Quản lý khách hàng chiến lược (Strategic Account Management – SAM) được xem như một chiến lược công ty để đáp ứng yêu cầu đặc biệt của một nhóm khách hàng lớn mà ảnh hưởng nhiều đến doanh thu và lợi nhuận công ty. Nhóm khách hàng lớn này thường có những yêu cầu đặc biệt, có một quy trình mua hàng phức tạp và thường mua với số lượng rất lớn. Chiến lược này dựa trên ý tưởng rằng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào một số khách hàng lớn. Hay nói một cách khác, khách hàng chiến lược là những khách hàng phù hợp với quy tắc 20/80 của doanh nghiệp – 80% lợi nhuận hoặc doanh thu của doanh nghiệp sẽ do khoảng 20% lượng khách hàng đem lại.
 Theo đó công ty sẽ ưu tiên những nguồn lực để phát triển mối quan hệ chiến lược với các khách hàng này. Thông thường các doanh nghiệp sẽ thành lập một nhóm quản lý riêng biệt chỉ để phục vụ cho một khách hàng. Khách hàng càng lớn thì số lượng nhà quản lý của doanh nghiệp dành riêng chỉ để quản lý khách hàng càng nhiều.
Những rủi ro trong quản lý khách hàng chiến lược
Mặc dù quản lý khách hàng chiến lược luôn được các doanh nghiệp chọn trong phát triển mối quan hệ với khách hàng do có thể giúp doanh nghiệp vừa đạt được một mức doanh thu/ lợi nhuận mong đợi vừa nâng cao dược dịch vụ khách hàng, nhưng chiến lược này cũng mang một số rủi ro:
Đầu tư nhiều vào khách hàng chiến lược, trong khi không đánh giá được “năng lực thị trường” của khách hàng. Các doanh nghiệp mà hoạt động dựa trên nguyên tắc 20/80 sẽ đưa đến việc phụ thuộc quá nhiều vào khách hàng chiến lược. Và rủi ro sẽ xảy ra khi doanh nghiệp không thể đánh giá đúng “năng lực thị trường” của khách hàng. Kết quả cuối cùng là các doanh nghiệp phải bắt đầu hạ giá, sản phẩm được thiết kế riêng cho khách hàng và dần dần lợi nhuận sẽ giảm khi khách hàng sử dụng “năng lực thị trường” để tạo lợi thế cho mình. Các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất hàng gia dụng cho IKEA đã phải đối mặt với rủi ro này. Các doanh nghiệp này đã quá phụ thuộc vào các đơn hàng mà IKEA mang tới. Bằng “năng lực thị trường” của mình (năng lực về phân phối sản phẩm, năng lực đàm phán…), IKEA yêu cầu các doanh nghiệp này giảm giá qua từng năm. Và kết quả là có những doanh nghiệp phải cắt hơp đồng với IKEA, doanh thu sụt giảm đành phải cắt sản lượng và công nhân. Trong khi đó một số doanh nghiệp đành phải để trống các nhà xưởng và để cho máy móc chuyên sản xuất hàng IKEA không hoạt động.
 Khách hàng chiến lược sẽ đem tới mức lợi nhuận thấp trong dài hạn, khi doanh nghiệp không đánh giá đúng mối quan hệ. Nhìn chung vào một thời điểm nhất định thì lợi nhuận của công ty sẽ tỷ lệ với độ lớn của khách hàng do doanh nghiệp đạt được lợi thế quy mô (các chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp sẽ thấp hơn). Tuy nhiên, các khách hàng lớn này thường sử dụng sức mạnh mua hàng của mình để hạ giá. Kết quả là trong dài hạn lợi nhuận mà khách hàng này đem lại sẽ thấp. Rủi ro này xảy ra khi doanh nghiệp nhầm lẫn giữa những khách hàng lớn – là những khách hàng mà doanh nghiệp bán được khối lượng hàng hóa lớn tuy nhiên không có mối quan hệ chiến lược và lợi nhuận mà khách hàng này đem lại thấp – với khách hàng chiến lược. Việc hiểu nhầm này sẽ dẫn đến doanh nghiệp sẽ đầu tư sai vào việc xây dựng mối quan hệ chiến lược và không tập trung vào phát triển các khách hàng mới có tiềm năng trong tương lai. IKEA đã từng là những khách hàng lớn của doanh nghiệp sản xuất hàng gia dụng Việt Nam. Doanh số xuất khẩu của một doanh nghiệp liên tục tăng, có khi lên đến 1.6 triệu USD/năm. Tuy nhiên doanh nghiệp đã không đánh giá đúng mối quan hệ với IKEA. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp Việt Nam và IKEA chỉ dừng ở mối quan hệ với khách hàng lớn.
Quan hệ chiến lược với khách hàng gặp thất bại khi không đánh giá dược độ “trung thành” của khách hàng. Trên thực tế rủi ro này xảy ra khi khách hàng thực hiện sự thay đổi. Sự thay đổi này xảy ra khi chiến lược kinh doanh của khách hàng thay đổi, và kết quả là họ sẽ thay đổi các nhà cung cấp. Chẳng hạn như năm 2005, hãng Apple đã công bố hợp tác chiến lược với Intel để xây dựng dòng sản phẩm mới của Apple. Điều này cũng đồng nghĩa với việc Apple kết thúc hợp tác chiến lược với nhà cung cấp IBM và Freescale. Mục tiêu của Apple đã thay đổi theo đó họ sẽ phát triển những máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod và phục vụ thị trường người tiêu dùng với giá thấp mà các đối tác cũ của họ (IBM và Freescale) không hỗ trợ được. Điều này cho thấy rằng mối quan hệ chiến lược giữa Apple với IBM và Freescale là tạm thời và tồn tại trong thời gian ngắn do Apple có những chiến lược phát triển kinh doanh riêng và việc lựa chọn công nghệ hoàn toàn độc lập. Kết quả là IBM và Freescale đã đầu tư rất nhiều trong việc xây dựng mối quan hệ chiến lược với Apple nhưng không đạt được kết quả như mong đợi.
Những gợi ý cho các nhà quản lý khách hàng chiến lược
Việc đầu tư xây dựng một danh mục khách hàng chiến lược (strategic customer portfolio) luôn thôi thúc các nhà quản trị và những doanh nghiệp phát triển mô hình kinh doanh hướng về khách hàng. Để tránh những rủi ro trong quá trình xây dựng danh mục này, các nhà quản trị nên cân nhắc một số gợi ý sau:
• Giảm bớt sự phụ thuộc vào một số khách hàng chiến lược thông qua tạo ra một danh mục cân bằng các khách hàng chiến lược. Theo Tổng giám đốc Gilimex – đơn vị có đơn hàng của IKEA chiếm khoảng 40% – đã chia sẻ rằng công ty đang cố gắng không phụ nhiều vào IKEA bằng cách hợp tác với tập đoàn Target và mở rộng thị trường sang Mỹ.
• Đánh giá đúng mối quan hệ với khách hàng bằng cách phân biệt rõ khách hàng lớn và khách hàng chiến lược. Việc phận biệt này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá các khách hàng, hơn là chỉ đơn thuần dựa vào độ lớn của khách hàng (thông thường được đo bằng số lượng lớn hàng được mua, hoặc doanh thu lớn). Hơn thế nữa, do các hạn chế để tính đúng các chi phí phục vụ cho khách hàng nên việc xác định này sẽ giúp doanh nghiệp tránh đầu tư vào những khách hàng lớn nhưng lợi nhuận đem lại không cao.
• Quan tâm đến chiến lược kinh doanh của khách hàng chiến lược. Hiểu được cách thức kinh doanh của khách hàng chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động hơn trong cách tiếp cận quản lý. IKEA với phương thức kinh doanh luôn luôn mong muốn bán các sản phẩm gia dụng có chất lượng tốt với một mức giá thấp tới người tiêu dùng trên toàn cầu. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp cung cấp hàng IKEA phải luôn luôn nỗ lực cắt giảm chi phí và cải tiến sản xuất – theo một giám đốc doanh nghiệp làm hàng thủ công mỹ nghệ có nhiều năm hợp tác với IKEA.